企业的经营 未来

1 需求度:用户需求是产品核心,产品对需求的体现程度,就是企业被生态所需要的程度 . 产品研发中最容易犯的一个错误是:研发者往往对自己挖空心思创造出来的产品像对孩子一样珍惜、呵护,认为这是他的心血结晶。好的产品是有灵魂的,优美的设计、技术、运营都能体现背后的理念。有时候开发者设计产品时总觉得越厉害越好,但好产品其实不需要所谓特别厉害的设计或者什么,因为觉得自己特别厉害的人就会故意搞一些体现自己厉害,但用户不需要的东西,那就是舍本逐末了。 例子: 腾讯电子邮箱一个很好的例子:现在很受好评的QQ邮箱,以前市场根本不认可,因为对用户来说非常笨重难用。后来,我们只好对它进行回炉再造,从用户的使用习惯、需求去研究,究竟什么样的功能是他们最需要的?在研究过程中,腾讯形成了一个“10/100/1000法则”:产品经理每个月必须做10个用户调查,关注100个用户回访,收集反馈1000个用户体验。这个方法看起来有些笨,但很管用。 在这里我要说的是,很多时候产品越简单越人性就是越好的产品,把复杂留给自己 ,把简单留给用户。 2 速度:快速实现单点突破,角度、锐度尤其是速度,是产品在生态中存在发展的根本 。 我们经常会看到这样几种现象: 有些人一上来就把摊子铺得很大、恨不得面面俱到地布好局;(这本来没错的,但要懂得取舍,产品是不断发展的) 有些人习惯于追求完美,总要把产品反复打磨到自认为尽善尽美才推出来; 有些人心里很清楚创新的重要性,但又担心失败,或者造成资源的浪费。 这些做法在实践中经常没有太好的结果,因为市场从来不是一个耐心的等待者。在市场竞争中,一个好的产品往往是从不完美开始的。同时,千万不要以为,先进入市场就可以安枕无忧。我相信,在信息化的时代,谁也不比谁傻5秒钟。你的对手会很快醒过来,很快赶上来。他们甚至会比你做得更好,因为你已经做了榜样,你的安全边界随时有可能被他们突破。 我的建议就是“小步快跑,快速迭代”。也许每一次产品的更新都不是完美的,但是如果坚持每天发现、修正一两个小问题,不到一年基本就把作品打磨出来了,自己也就很有产品感觉了。 所以,这里讲创新的灰度,首先就是要为了实现单点突破允许不完美,但要快速向完美逼近。 3 灵活度:敏捷企业、快速迭代产品的关键是主动变化,主动变化比应变能力更重要,因为大家都知道,现在的市场,只有品牌影响观众,没有观众影响品牌。想做的更好要懂得根据市场主动变化。 产品生态的瞬息万变,通常情况下我们认为应变能力非常重要。但是实际上主动变化能力更重要。管理者、产品技术人员而不仅仅是市场人员,如果能够更早的预见问题、主动变化,就不会在市场中陷入被动。在维护根基、保持和增强核心竞争的同时,企业本身各个方面的灵活性非常关键,主动变化在一个生态型企业里面应该成为常态成为习惯。这方面不仅仅是通常所讲的实时企业、人性的协同合作社会化企业那么简单。如果不保持敏感的触角、灵活的身段,一样会得大企业病。 在这里说说一下什么是大企业病: ①、部门分工不明确,企业不同部门虽然需要合作,但分工过于模糊,这是不对的。 ②、同一部门非一站式服务方式的工作态度,就是说,再某个部门,每个员工的基本工作素质和理念,以及所需的态度,工作时所用的知识,要一样,否则分工明确对同一部门来讲,对领导来讲,是好指挥,好统计,但对于用户,集体,客观的事物来讲,确实死病(我打个比方,过去我们在事业机关办理什么,都是一个地方一个地方,一个柜台,一个柜台的跑,可是现在呢,做得最好的应该是服务行业,一站式服务。)所以在同一部门的人员,基本所需的知识要互相交流,互相学习。那些自以为是不和大家交流的人,会被排挤。 ③、领导班子勾心斗角,不懂得,没有培养团队的意识,人与人之间总是个人主义严重。这样的企业死亡的速度只有用飞来形容。 4 冗余度:容忍失败,允许适度浪费,鼓励内部竞争内部试错,不尝试失败就没有成功,在这请大家参见我提出的企业管理理念,包括销售管理,内部资源管理,采购管理,生产管理。 都是积极向上的。互相交流,互相学习,在没有铁饭碗,只有不断进步的英雄团队。 仅仅做到这一点还不够。实际上,在产品研发过程中,我们还会有一个困惑:自己做的这个产品万一失败了怎么办? 我的经验是,在面对创新的问题上,要允许适度的浪费。怎么理解?就是在资源许可的前提下,即使有一两个或者几个团队同时研发一款产品也是可以接受的,只要你认为这个项目是你在战略上必须做的。为什么这么说,不同的团队设计思路不一样。很多企业设计一个新产品由多个团队共同研究,但适应市场的只有一个,或者说更完美更适应市场的那一个,你能说这是资源的浪费吗?我认为不是,没有竞争就意味着创新的死亡。即使最后有的团队在竞争中失败,但它依然是激发成功者灵感的源泉,可以把它理解为“内部试错”。并非所有的系统冗余都是浪费,不尝试失败就没有成功,不创造各种可能性就难以获得现实性。而且,失败的可能性是不适合市场周期产品,但不代表失败的设计不适用于其他,不适用于未来、而且失败的设计更加告送企业,这种设计不适应市场,这比什么都重要,因为你知道了,才会更好的根据市场主动应变,这样的浪费更不能说成浪费,反而是一种无形的财富,帮助企业在设计上,增加了产品的竞争力度。 5 开放协作度:最大程度地扩展协作,企业管理,部门管理,产品开发, 很多发生在内部的恶性竞争都可以转向协作型创新。因为功劳是个人的也是大家的,这个可以参照我提出的管理理念。(在这里要说的是,在某些工作环节,如果个人环节脱扣,就要快速的让他人来代替,这对于部门和企业很重要) 企业的一个美妙之处就在于,把更多人更大范围地卷入协作。(在这里我要提一个古话,齐家治国平天下) 我们也可以感受到,越多人参与,企业和产品价值就越大,用户需求越能得到满足,每一个参与协作的部门和个人从中获取的收益和知识也越大。所以,适当的灰度还意味着,在聚焦于自己核心价值的同时,尽量深化和扩大企业社会化协作。 对企业来说,如何利用好企业平台开展协作,是一个值得深思的问题。以前做产品,知识和经验要一个一个地累积,设计等经验技巧都要从头摸索。但企业(平台化运营,参见我所提出的平台化管理)出现之后,企业承担起基础设施建设的责任,对于想体现个人价值的创业者来说,成本和负担随之大幅降低,大家可以把更多精力集中到最核心的创新上来。这也是为什么有很多人适合在很多部门做各自的岗位。只需要扬长避短,体现个人价值就可以了,我们会成为精英。 对我个人来说,越来越意识到,企业连接着大家连接着用户以及连接彼此各个方面的责任、意义和价值更大。在这个过程中,我们要实现的转变就是,以前做好自己,为自己做,现在和以后是做好企业平台,为大家而作。企业的本质是连接、开放、协作、分享,首先因为对他人有益,所以才对自己有益。我们都是为了致富,只有满足企业中的大家,才能满足用户,最终满足自己,因为企业越强大,大家得到的越多。 对我来说,有所为有所不为。尽量和大家处好关系协同合作,这里我要说的,一个人一时多做点什么不是坏事,因为你做了,所以你懂了,未来你才是精英。一个好的生态系统必然是不同物种有不同分工,最后形成配合,而不是所有物种都朝一个方向进化。 在这种新的思路下,企业中的很多内部恶性竞争都可以转向协作型创新。利用企业已有的优势,广泛进行合作伙伴间横向或者纵向的合作,(就是说部门中个人间的合作,以及跨部门的事物合作)将是灰度创新中一个重要的方向。虽然很难,但这才是未来。 在这我要说一下,在生态型企业的协作关系之下,那些不团结,不懂得交流经验的个人是无用的,反过来,因为有灰度,自然就有矛盾,而部门或者企业的领导者,正是把灰度的矛盾找出来,进行优化和自我修复,让矛盾变成协作形式下的创新,否则管理者在管理上不懂的创新,不懂得开发灰度和协调,这样的人只是一个个体而已。定期书写管理白皮书,包括部门管理,个人优缺点,工作流程,共用知识明晰,以及事物核心,要不断完善这个白皮书。 6 进化度:构建生物型组织,让企业组织本身在无控过程中拥有自进化、自组织能力,狼群精神,以及积极的自我学习动力。 这些年来,我也在越来越多地思考一个问题:一个企业该以什么样的型态去构建它的组织?什么样的组织,决定了它能容忍什么样的创新灰度和发展前途,什么样的领导人才以及员工。 能更好的让团队更团结,让大家更集中,让内部恶意竞争更少。 进化度,实质就是一个企业的文化、DNA、组织方式是否具有自主进化、自主生长、自我修复、自我净化的能力。 我想举一个例子。在这里就不说哪个公司了,很多人都知道胶片影像业的巨头,但鲜为人知的是,它也是数码相机的发明者。然而,这个掘了胶片影像业坟墓、让众多企业迅速发展壮大的发明,却被束之高阁了。然而更多的后起之秀赶了上来。 为什么?我认为是组织的僵化、无序、以及内部管理及个人的恶意竞争。在传统机械型组织里,一个“异端”的创新,很难获得足够的资源和支持,甚至会因为与组织过去的战略、领导者优势相冲突而被排斥,这也是为什么,很多企业的管理导致最终企业的死亡,或者说企业的产品开发导致企业产品最终退出历史舞台,依然是企业死亡。 因为企业追求精准、控制和可预期,很多创新难以找到生存空间。无论是管理创新还是产品创新。这种状况,很像生物学所讲的“绿色沙漠”——在同一时期大面积种植同一种树木,这片树林十分密集而且高矮一致,结果遮挡住所有阳光,不仅使其他下层植被无法生长,本身对灾害的抵抗力也非常差。(在这里我要说,集中生产,批量生产,已经不再适合现在的企业,虽然这是一个很好的,短时间适合企业的发展的形式,但只有不断创新才有未来) 要想改变它,唯有构建一个新的组织型态,所以我倾向于生物型组织企业。就像我们人类。那些真正有活力的生态系统,外界看起来似乎是混乱和失控,其实是组织在自然生长进化,在寻找创新。那些所谓的失败和浪费,也是复杂系统进化过程中必须的生物多样性。 7 创新度:创新并非刻意为之,而是充满可能性、多样性的生物型组织企业的必然产物。 创意、研发其实不是创新的源头。如果一个企业已经成为生态型企业,开放协作度、进化度、冗余度、速度、需求度都比较高,创新就会从灰度空间中源源不断涌出。(无论是管理理念还是产品创新,就像我们人类懂的学习和模糊思维)从这个意义上讲,创新不是原因,而是结果;创新不是源头,而是产物。企业要做的,是创造生物型组织,拓展自己的灰度空间,也就是协作关系,团队理念。让现实和未来的土壤、生态充满可能性、多样性。这就是灰度的生存空间。而在这里,然而灰度的问题需要管理者,或者说部门管理者不断的整理,否则,你只是一个个人。在这我又一次说,因为整个企业每个部门经历,都要懂得把灰度关系中的错误,矛盾,创新等一些可能对企业有意的东西进行整理。 社会越来越像大自然,追求的不是简单的增长,而是跃迁和进化。所以未来的组织架构调整,就是为了保持创新的活力和灵动性,而进行的由“大”变“小”。却是,由无序,单一,恶性,非人性化,的管理向,多样 人性,协作,的管理转变。 最后我要说一句,所谓企业或者团体,是孕育无可限量的力量的温床,那就是团结,让所有人愿意付出的思念的力量,因为我们大家在一个地方成长,共享未来以及所有。 三少留笔,智者千思依一人、唯有众生造梦之。 qq65384403

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不错,回复还需要十个字啊
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